El término líder está muy asociado a la persona carismática a la que todo el mundo sigue en una organización: en un equipo o un ejército. La etimología la conecta con el inglés: "to lead" significa "dirigir, llevar hacia adelante". Pero desde hace unas décadas el liderazgo clásico en las organizaciones, vinculado a esa figura de autoridad y mando, ha entrado en discusión y han surgido modelos de liderazgo alternativo.
Fred Kofman, uno de los consultores empresariales más influyentes a nivel internacional, autor de "Negocios conscientes. Cómo construir valor a través de los valores" (2006), propone un modelo de "liderazgo consciente". En este modelo, el liderazgo es la "habilidad que tiene una persona para lograr que sus colaboradores se comprometan con el logro de sus objetivos en común". Y el uso del posesivo, "sus objetivos" no es casual: un buen líder no solo es capaz de motivar a sus colaboradores sino que también debe elevar la conciencia de su equipo de trabajo para que entre todos descubran qué objetivos son alcanzables y tienen valor para todos. Es, de hecho, un generador de valor y de conciencia crítica.
Para Kofman, un líder que lleva a su organización a cumplir sus objetivos, sin meditar sobre ellos, sin relacionar esos objetivos con su propio desarrollo humano, no sólo no es un buen líder, sino que es un peligro.
Otra de las grandes aportaciones sobre el liderazgo viene de los estudios de Jim Collins, que analizó a los gerentes de organizaciones empresariales de crecimiento sostenido y destacado por 15 años en Estados Unidos. El resultado fue sorprendente: sus líderes no eran personas carismáticas (algunos sí, otros, muchos, no). Lo que sí tenían eran dos cualidades:
a) VOLUNTAD, es decir, una pasión y determinación extraordinaria;
b) HUMILDAD, un sentido del servicio extraordinario, capaces de rectificar, de escuchar a sus colaboradores, de entender lo que cada quien podía aportar, lo que cada quien necesitaba.
¿Qué podemos aprender los pedagogos de ambos modelos de liderazgo? Lo primero de todo, es pensarnos como líderes en un sentido profundo. De hecho, "profesor" etimológicamente significa "pro-fessum", el que lleva a otros hacia adelante. El que lidera a otros, vaya. Como maestros, como docentes, somos los líderes de comunidades de aprendizaje (las clases). ¿Qué tipo de liderazgo queremos desarrollar? ¿qué objetivo queremos que todos, como comunidad, alcancemos? Pero nuestra labor no termina en los confines del aula... estamos llamados también a participar en liderazgos más amplios, como promotores de programas educativos o como directores de centros educativos.
Ser líderes conscientes (Kofman), capaces de mover con humildad y voluntad tenaz (Collins) esos grupos humanos a los que servimos tal vez sea una trayectoria de evolución profesional central en nuestras vidas. El propio Kofman reflexiona en su conferencia sobre lo siguiente: ¿cuál es la función más relevante de un portero de fútbol? NO es parar; y la función primigenia de un delantero NO es meter goles. En ambos casos, su función es ayudar al equipo a ganar. En nuestro caso, como educadores, nuestra función NO es impartir una asignatura o programa con éxito. Nuestra misión, en palabras de Antonio Bolívar, es ayudar a otros a aprender.
Por último, Peter Senge revolucionó con su libro la Quinta disciplina la visión que se tenía de las organizaciones y de su liderazgo. Su modelo, a diferencia de lo que ha sido hegemónico en el desarrollo capitalista de la segunda mitad del s. XX, no está orientado al rendimiento económico ni tiene como principal criterio de éxito la productividad. Lo que observó Senge es que el éxito de una organización (por ejemplo, un centro educativo) radica en su capacidad para evolucionar, para aprender de su propio funcionamiento, de sus miembros y de su entorno. Y esa evolución no es simplemente una carrera ciega de adaptación al entorno para competir mejor frente a otras organizaciones. Un buen liderazgo conduciría a la organización a evolucionar de acuerdo a los intereses y capacidades de quienes forman parte de ella, construyendo justos el significado de quiénes son como organización, qué les distingue, qué pueden lograr juntos, qué problemas tienen, cómo pueden aprender, poco a poco, a solucionarlos. Es decir, cómo pueden convertirse en una organización que aprende.
Senge distingue 5 componentes o principios clave en la capacidad del líder para desarrollar una "organización que aprende":
1. El dominio personal. La organización está compuesta por personas que tienen capacidades diferentes, que son "buenas" en algo, ya sea porque han desarrollado esa habilidad o porque naturalmente tienen esa facilidad o talento. Una organización debe aprender a que cada persona pueda desarrollar sus propios talentos y, viceversa, debe relacionar esos talentos entre sí para ponerlos al servicio de una causa o bien común: el desarrollo de la organización o comunidad misma.
2. La visión compartida. Las personas que forman parte de la organización deben compartir cierta identidad, algo que les haga sentirse parte de la personalidad, historia u objetivos de la organización. Esa visión no puede ser inoculada en sentido estricto de "arriba a abajo", desde la cúpula directiva a la base de la organización; sino que debe ser co-construida a través de la participación, del diálogo, de la conciencia elevada de sus integrantes, capaces de ver por encima de sus agendas egoístas e intereses personales, capaces, por tanto, de crear un proyecto en común, una identidad colectiva.
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| Visión compartida La gráfica, tomada de la teoría matemática de conjuntos, representa un núcleo (ABCDE) que tienen en común cada uno de los sujetos. En realidad, ese núcleo no es algo que "preexista", que funcione como denominador común... es algo que se crea a través de la interacción, de la resolución de problemas, del significado que crean de las experiencias vividas. 3. Los modelos mentales. En la organización subyacen creencias, prejuicios, mentalidades, que inevitablemente sabotean (y condicionan o posibilitan) la capacidad de aprender de la comunidad. Senge llama a esos pensamientos ocultos, "modelos mentales", y argumenta que para que una organización desarrolle su capacidad de aprendizaje debe identificar esos modelos mentales que la frenan, debe ser consciente de ellos, conversarlos, y reconstruir nuevos significados. |
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| Modelo mental Como se observa en la figura el mismo evento, un gato, tienen significados muy diferentes para una joven urbana que tiene en su hogar un gato como mascota y para un campesino para el que los gatos de su casa cumplen la función de exterminar a los ratones. Ambos significados dependen de sus diferentes modelos mentales. |
4. Aprendizaje colaborativo. No basta con trabajar en equipos. La interacción de las personas en una organización debe generar una utilidad de cada acción en relación a la acción de los otros, un engranaje dentro de un sistema colaborativo orientado a la resolución de problemas y el pensamiento crítico. Colaborar no es solo "co-laborare" o trabajar con, sino "co-crear", es decir, ser capaces de generar nuevas ideas y desarrollar conjuntamente habilidades a partir de la participación de cada quien.
5. Pensamiento sistémico. En el centro de los cuatro componentes o "disciplinas" está el pensamiento sistémico o complejo que implica que el sistema de la organización es más que la suma de sus partes... es de hecho, su multiplicación dinámica, de manera que cada disciplina afecta y es afectada por el resto de disciplinas, además de por muchas otras variables. Pensar así, de manera compleja, holística, como si la organización fuera un ecosistema, nos permite entender el funcionamiento de la organización y actuar con inteligencia en ella.
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| 5 disciplinas (el pensamiento sistémico está en el centro) |
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